Alle publicaties

27 juni 2015, Marc Westeneng

Strategisch Customer journey management: met beperkt budget naar maximale impact

Nagenoeg ieder bedrijf heeft te maken met meerdere customer journeys. Over productgroepen heen, maar ook binnen een enkele productgroep. De vraag is niet alleen hoe de customer journey te optimaliseren, maar zeker ook welke customer journey als eerste te verbeteren. In deze publicatie stellen we een eenvoudig framework voor dat in drie stappen customer journey management een plaats in de strategische bedrijfsvoering geeft.

Het customer journey gedachtegoed is niet meer weg te denken uit de vakliteratuur en moderne bedrijfsvoering. Kernvraag: hoe realiseer je de optimale ervaring voor je klanten? Niet vanzelfsprekend, want klanten ‘reizen’ via verschillende kanalen door de traditionele silo’s van een organisatie. Voor klanten soms een heel avontuur, voor bedrijven vaak confronterend.

Nagenoeg ieder bedrijf heeft te maken met meerdere customer journeys. Over productgroepen heen, maar ook binnen een enkele productgroep. De vraag is niet alleen hoe de customer journey te optimaliseren, maar zeker ook welke customer journey als eerste te verbeteren. De literatuur biedt weinig houvast hoe deze vraag te beantwoorden en daarmee customer journey management naar een strategischer niveau te tillen.

In dit artikel stellen we een eenvoudig framework voor dat in drie stappen customer journey management een plaats in de strategische bedrijfsvoering geeft.

Stap 1: Begrijp de rol van verschillende customer journeys

De eerste stap is begrijpen hoe customer journeys bijdragen aan de verschillende KPI’s van de organisatie. Hiervoor kan onderscheid worden gemaakt tussen het type customer journey. Wij hanteren in de regel een driedeling in customer journeys: (1) ‘decision’, (2) ‘onboarding’ en (3) ‘gebruik’.

Onder ‘decision’ vallen alle interactiemomenten tussen klant en bedrijf voorafgaand aan het zogenaamde ‘ja dit wil ik – moment’. Een voorbeeldvraag voor optimalisatie hier is: hoe kunnen we zo goed mogelijk aansluiten op het (online) zoek- en vergelijkgedrag van onze klanten?
Onder ‘onboarding’ vinden we de interactiemomenten in het onboarding proces. Vraag voor optimalisatie is bijvoorbeeld: hoe maken we het (online) onboarding proces, of voor gebruiksgoederen vaak aankoopproces, zo eenvoudig, vanzelfsprekend en snel mogelijk?
Onder ‘gebruik’ vinden we de interactiemomenten in de gebruiksfase van het product of dienst. Vraag is bijvoorbeeld: hoe kunnen we in de gebruiksfase de interacties met onze klanten zo vanzelfsprekend, memorabel en betrouwbaar mogelijk maken?
De ‘decision’ en ‘onboarding’ journeys dragen bij aan de conversie van prospects naar klanten. Daarnaast zien we de rol van de ‘gebruiks’ journey als belangrijke succesdriver voor het minimaliseren van de ‘churn rate’. De laatste KPI, de mate waarin het bedrijf up- en cross-sell realiseert, heeft alles te maken met relevantie en timing in het aanbieden van aanvullende of alternatieve diensten of producten aan klanten in de ‘onboarding’ en ‘gebruiks’ journeys.

beperkt budget plaatje 1 test

 

Figuur 1: Customer journeys en doelstellingen – Schematische weergave van de verschillende rollen van customer journeys in de ‘big picture’ van bedrijfsvoering

In onze adviespraktijk zien we veel organisaties waar de rollen en doelstellingen van verschillende customer journeys niet zijn gekwantificeerd op output gerelateerde KPI’s. Het houdt vaak op bij kwalitatieve doelstellingen die in essentie neerkomen op het realiseren van een ‘optimale klantbeleving’. Soms zien we dat doelstellingen worden gekoppeld aan ‘customer feedback metrics’ zoals Net Promotor Score (NPS) en Customer Effort Score (CES). Bedrijven zijn steeds beter in staat online te meten welke prestaties op welke interactiemomenten welke impact hebben op verschillende output KPI’s. Het roept een belangrijke vraag op: waarom zou je met customer journey management de NPS willen beïnvloeden, als je direct meer bottomline gerelateerde KPI’s, zoals conversie en churn rate kunt beïnvloeden? In de context van online is namelijk steeds beter te traceren wat klanten doen. Hier is wat klanten zeggen dat ze ‘vinden’ minder relevant. Wat klanten ‘doen’: daar gaat het om.

Stap 2. Breng het belang per customer journey in kaart

Op basis van het inzicht in de verschillende rollen van de customer journeys in de ‘big picture’ van de organisatie kan worden gestart met het voorstructuren van strategische besluitvorming. We zoeken antwoord op de vraag: hoe wijzen we de beschikbare resources toe aan de verschillende customer journeys van het bedrijf? Een cruciale vraag. Want budgetten zijn vaak beperkt en het geld kan maar één keer uitgegeven worden.

Voor strategische besluitvorming zijn twee inzichten voor iedere customer journey cruciaal: (1) prestatie op de betreffende KPI (conversie, churn en cross- & upsell) en (2) volume (hoeveel prospects en/of klanten de doorlopen de customer journey in een periode).

In figuur 2 worden de drie dimensies naar uitgangspunten vertaald in een matrix. Voor het voorbeeld is een financiële dienstverlener met een hypotheekproduct gebruikt. In het voorbeeld wordt binnen een enkele productgroep gekeken. De kwadranten suggereren hoe resources te alloceren aan de verschillende customer journeys. Hoewel kwadrant benamingen altijd subjectief zijn, helpen kwadranten met het scherp stellen van de discussie. Daarnaast houden we nu eenmaal van een ‘good old 2×2’ op zijn tijd.

Stap 3. Manage toewijzing van resources

Op basis van de eerste twee dimensies (prestatie op de betreffende KPI en volume) komt er een suggestie voor het besluit over toewijzing van resources tot stand:

beperkt budget plaatje 2 test

Figuur 2: Customer journey matrix – Voorbeeld hypotheekverstrekker met meerdere verkoopkanalen. De journeys in het voorbeeld dienen puur ter illustratie en zijn niet uitputtend.

Vergroot toewijzing van resources wanneer de relatieve bijdrage aan de leidende KPI (‘s) minder goed is en het volume groot is. In het voorbeeld: klanten die met een bestaande hypotheek overstappen naar de hypotheekverstrekker uit het voorbeeld haken massaal af (leidende KPI is conversie). Dit betekent een tegenvallende conversie door een slecht uitgelijnd klantproces. Gevolg: veel klanten die in de spreekwoordelijke ‘grindbak’ belanden en uiteindelijk met de nodige frustraties kiezen voor een concurrent. Top prioriteit voor verbetering: zo snel mogelijk meer resources. Investeringen hier zijn het meest kansrijk voor het behalen van een optimale ROI.

Behoud toewijzing van resources wanneer de score op de leidende KPI (‘s) goed is en het volume groot is. In het voorbeeld: relatief veel klanten sluiten een hypotheek af via het intermediair kanaal. De conversie is hoog. Blijf deze ‘onboarding journey’ aandacht geven, want een % daling in conversie heeft grote effecten vanwege de grote aantallen.

Verklein toewijzing van resources wanneer de relatieve bijdrage aan de leidende KPI (‘s) goed is en het volume relatief laag is. Mogelijk is er sprake van over-performance en kunnen resources beter worden aangewend om customer journeys in het kwadrant ‘vergroot toewijzing resources’ een extra impuls te geven.

Hanteer randvoorwaardelijk minimum wanneer de relatieve bijdrage aan de leidende KPI (‘s) minder goed is en het volume klein is. Investeringen hier leiden tot een suboptimale bijdrage aan ROI. Echter, helemaal links laten liggen is niet verstandig. Het niveau mag nooit zover dalen dat door een opstapeling van negatieve klantervaringen het merkimago schade ondervindt.

Kortom; ook bij customer journey management zit de sleutel tot succes in de mate van strategische uitlijning. Niet zomaar beginnen met top of mind verbeterideeën, maar eerst even uitzoomen. Stel (altijd) eerst de vraag: waar hebben we met ons beperkt budget de meeste impact?

Laat je inspireren!

Vul je naam en mailadres in en ontvang tien keer per jaar ‘flowinspiration’. Een mail met inspiratie over excellente dienstverlening, video’s die raken, cases en succesverhalen die bijblijven.

  • Dit veld is bedoeld voor validatie en moet ongewijzigd blijven.