Customer journey implementatie verloopt vaak moeizaam
De Customer journey-methodiek is niet meer weg te denken uit het corporate landschap. En terecht, de methode maakt de klantbeleving leidend over processen, kanalen en afdelingen heen. In de praktijk zien we dat veel bedrijven wel een visie vormen op de ideale klantreis en deze ideale reis kunnen ontwerpen, maar dat het structureel waarmaken van de ideale dienstverlening vaak moeizaam verloopt. Een belangrijke reden is dat medewerkers niet op de juiste manier in dit denken worden meegenomen. De kernvraag: wat vraagt het van medewerkers om de Customer journey waar te maken? Flowresulting noemt dat de Employee journey.

De Employee journey. Wat is dat?
Willen en kunnen uw medewerkers de gewenste klantbeleving waar maken? En weten ze wat dat van hen vraagt? Daarover gaat de Employee journey. De Employee journey is een methode om ‘de achterkant’ van de Customer journey te analyseren, vanuit het perspectief van de medewerker.
Het structureel leveren van onderscheidende dienstverlening gaat alleen lukken wanneer er positief wordt gescoord op de vier kenmerken van de Employee journey. Dit zijn ze:

• Taakopvatting (willen)
  Voelen uw frontliners zich verantwoordelijk voor de klantbeleving? Willen ze het verschil maken?
• Self efficacy (weten)
  Verantwoordelijk voelen is één, maar weten uw medewerkers hoe ze op een professionele manier invulling geven aan de klantbeleving, waar ze het verschil mee kunnen maken?
• Organisatie-facilitatie (kunnen)
  Worden medewerkers in staat gesteld om het verschil te maken in de klantbeleving? Krijgen ze de middelen en de beslisruimte?  En stuurt de organisatie op doelen die hiermee in lijn liggen?
• Internalisatie (voelen)
  Steeds op het hoogste niveau presteren, lukt alleen als de hele organisatie dezelfde kant op werkt en het ‘merk-waardige’ gedrag intrinsiek is geworden. De cultuur moet kloppen bij wat het bedrijf buiten wil laten zien.

Figuur 1. De vier kenmerken van de Employee journey

De kenmerken van de Employee journey zijn verder beschreven in dit artikel.

Concreet aan de slag met de Employee journey.
Wie aan de slag wil met de Employee journey doorloopt de volgende vier stappen:

1. Functies in beeld per stap van de Customer journey
2. Assessment op functieniveau van kenmerken 1 t/m 3: ‘willen’ + ‘weten’ + ‘kunnen’
3. Assessment op organisatieniveau van kenmerk 4: ‘voelen’
4. Employee journey verbeterplan

Stap 1. Functies in beeld per stap van de Customer journey
De Employee journey verschilt per functie en per stap van de Customer journey. Daarom is het startpunt het inventariseren welke medewerkers een rol spelen in de Customer journey. Dat kunnen overigens meerdere medewerkers bij eenzelfde stap zijn, omdat klanten vaak meerdere kanalen kunnen kiezen. Voorbeeld: een klant die schade heeft en dit wil melden bij de verzekeraar kan gebruik maken van de telefoon (hier is het call center betrokken), de website (hier is marketing en communicatie bij betrokken) of een email sturen (dan is het service center betrokken).

Figuur 2: voorbeelduitwerking functies per stap van de Customer journey

Het gaat dus niet alleen om medewerkers die direct klantcontact hebben; ook medewerkers die verantwoordelijk zijn voor een touchpoint maar zelf geen klantcontact hebben, zijn cruciaal voor het realiseren van de gewenste klantbeleving en moeten dan ook worden meegenomen in de Employee journey. Zoals de medewerker die verantwoordelijk is voor de self service module op de website of in de app, waarmee de klant zijn schade kan melden zonder dat hij contact heeft met een medewerker van de verzekeraar.

Stap 2. Assessment op functieniveau van kenmerken 1 t/m 3: ‘willen’ + ‘weten’ + ‘kunnen’
Stap 2 is het per functie en per stap van de Customer journey beoordelen van de mate waarin de medewerkers ‘willen, weten en kunnen’, de eerste drie kenmerken van de Employee journey. Maar hoe kom je er achter of medewerkers zich echt verantwoordelijk voelen voor klantbeleving (‘willen’), en of ze weten aan welke knoppen ze moeten draaien om de klantbeleving echt naar een hoger plan te tillen (‘weten’)?
Een complicerende factor hier is dat medewerkers de neiging hebben zichzelf te overschatten. Voorbeeld daarvan uit de praktijk: een hypotheekadviseur in één van onze adviestrajecten denkt dat hij vooral veel kennis moet overdragen in het adviesgesprek, want klanten komen toch niet voor niets naar hem voor advies. Dus vertelt hij en vertelt hij en laat hij de klant nauwelijks aan het woord. Onze onderzoeken laten echter zien dat klanten zich gehoord en gezien willen voelen. Dat zou tot een andere invulling van het gesprek leiden, en een compleet andere verhouding van wie er aan het woord is in een hypotheek adviesgesprek. De hypotheekadviseur bedoelde het goed, maar sloeg de plank mis.

Eerdere onderzoeken van flowresulting hebben aangetoond dat het nogal eens voorkomt dat medewerkers denken te weten wat het verschil maakt, maar dat de echte drivers van klantbeleving toch anders zijn.
Dit betekent dat het assessment op de eerste drie stappen van de Employee journey niet alleen kan worden afgenomen met behulp van een enquête. Tenminste twee aanvullende methodieken zijn nodig voor een grondig assessment:

• Interne analyse waarbij o.a. wordt gekeken naar de verdeling van verantwoordelijkheden, sturing vanuit leidinggevenden, en facilitatie van medewerkers (tooling, training etc.).
• Observatiedagen waarbij bijvoorbeeld wordt meegeluisterd met klantgesprekken, of waarbij een dag-start of MT-overleg wordt bijgewoond. Hieruit blijkt vaak duidelijk het verschil tussen ‘zeggen’ en ‘doen’.

Voor een diep inzicht in de wereld van de klant én van medewerkers is een combinatie van deze methoden nodig. Dus samen met medewerkers aan de slag om te doorgronden hoe ze denken en voelen, wat ze nodig hebben om willen + weten + kunnen waar te maken.

Een tweetal succesfactoren in dit assessment zijn:

• Een veilige sfeer waarin mensen kritisch naar zich zelf durven kijken
• Echt luisteren naar medewerkers én ze ook een spiegel voor durven houden

Bij het derde kenmerk, ‘kunnen’, kan een aanvullende procesanalyse behulpzaam zijn. In de praktijk gaat dit vooral om zaken als: hebben medewerkers toegang tot de benodigde informatie (bijvoorbeeld klanthistorie), kunnen ze zelf bepaalde acties ondernemen en mogen ze dat ook (bijvoorbeeld afwijken van de procedure), hoe worden medewerkers gestuurd (bijvoorbeeld op klanttevredenheid of afhandelingstijd)?

Stap 3. Assessment op organisatieniveau van kenmerk 4: ‘voelen’
‘Voelen’ is het sluitstuk van de Employee journey, en gaat over de vraag of wat de organisatie nastreeft in de Customer journey en dus ook vraagt van haar medewerkers, is ingebed in de cultuur van de organisatie. De analyse hiervan vindt plaats op organisatieniveau, dus niet per functie per stap van de Customer journey zoals voor de eerste drie kenmerken. In deze stap maken we gebruik van verschillende analysetechnieken. Denk hierbij aan: sessies met leidinggevenden en onderzoek naar hun voorbeeldgedrag. Maar ook een cultuurscan, die specifiek is gericht op wat voor de betreffende organisatie ‘merk-waardig’ gedrag is.

Stap 4. Employee journey verbeterplan
De voorgaande analyses hebben de inzichten geleverd om het Employee journey verbeterplan te maken. Het ligt voor de hand om de interventies qua volgorde af te stemmen op de stappen van de Employee journey. Dus eerst zorgen dat medewerkers willen, dan dat ze weten, et cetera. De verbeteraanpak hoeft echter niet per se op deze manier te worden ingezet. Zo kan het wegnemen van belangrijke praktische belemmeringen die medewerkers ervaren om klanten echt goed te bedienen (‘kunnen’, kenmerk 3) erg helpen om medewerkers het gevoel te geven dat ze serieus worden genomen en dat het bedrijf een koers inzet waar het zelf echt in gelooft. Zo draagt het beter faciliteren van medewerkers bij aan de bereidheid om verantwoordelijkheid voor klantbeleving te willen nemen.

Er is een grote variatie qua interventies mogelijk om het Employee journey verbeterplan op te bouwen. Denk daarbij aan:

• Aanpassing van de sturing, zodat de prikkels die medewerkers ervaren vanuit leidinggevenden meer in lijn zijn met wie de organisatie wil zijn voor klanten.
• Het voor frontliners toegankelijk maken van een integraal klantbeeld zodat ze zich beter kunnen inleven in de klant en deze zijn verhaal niet onnodig hoeft te herhalen.
• Het aanpassen van de bevoegdheden, zodat medewerkers meer ruimte krijgen om direct in te spelen op de klantsituatie.
• Training in gespreksvaardigheden voor medewerkers met direct klantcontact.
• Vorming van multidisciplinaire klantteams die een maandelijkse intervisie over hun gezamenlijke dienstverlening hebben.

Samengevat
Het in beeld brengen van de ‘medewerkersreis’ vraagt om het combineren van verschillende analyse technieken. Het brengt cruciale inzichten die helpen structureel een superieure klantervaring te leveren. Dat is niet de enige opbrengst: de Employee journey draagt intern bij aan meer gemotiveerde medewerkers en meer alignment (‘alle neuzen dezelfde kant op’).

Wil je meer weten over de Employee journey? Neem dan contact op met Marc Westeneng.